Home Blog

Gran crecimiento del mercado de entrega de alimentos en el sudeste asiático

0

Entonces, ¿qué la convierte en una apuesta tan atractiva? La respuesta está en su adquisición más reciente.

“Los ingresos de Woowa son fuertes”, dijo un ex ejecutivo de entrega de alimentos que trabajó en la región.

Según Delivery Hero, los ingresos de Woowa en 2019 en Corea del Sur crecieron un 84% año con año a 301 millones de euros ($ 337.5 millones). Logró un EBITDA de aproximadamente 3 millones de euros ($ 3.3 millones) en los primeros nueve meses de 2019.

Auge de la competencia

Es el claro líder del mercado en Corea del Sur con una participación estimada del 60% y ha operado de manera rentable desde 2016, según la plataforma de inteligencia de inversión Smartkarma. Esa es una rareza en el sector de entrega de alimentos en línea.

Delivery Hero había estado compitiendo con Woowa en Corea del Sur, por lo que el acuerdo pone fin a esa rivalidad, sirviendo a ambas partes. Sin embargo, el regulador antimonopolio de Corea del Sur aún está revisando los detalles del acuerdo, y las compañías planean continuar operando ambas aplicaciones por separado.

Pero el sudeste asiático es una historia diferente: un desafío que el cofundador y CEO de Woowa, Kim Bong-jin, encargado de las operaciones conjuntas de Woowa-Delivery Hero Asia, tiene que resolver.

El negocio de Woowa en Vietnam todavía está luchando. Y de una manera enrevesada, ha terminado con los restos de la unidad de Vietnam de Foodpanda. Woowa había adquirido la compañía que adquirió el negocio de Foodpanda en Vietnam en 2016. A pesar de la nueva administración, la aplicación de entrega perdió ante el competidor local Foody, según informaron expertos de la industria a The Ken.

Y luego están Grab y Gojek, cada uno luchando por una participación en el panorama competitivo del país.

Las operaciones rentables en Corea, un ejecutivo experimentado y un pie en la puerta de Vietnam hacen de Woowa un socio atractivo para los planes de Delivery Hero, pero tiene mucho que demostrar en las economías emergentes de Asia. Por ejemplo, la huella combinada de Foodpanda y Woowa en el sudeste asiático ahora se extiende a la mayoría de los mercados clave, excepto el más poblado, Indonesia. El sector de entrega de alimentos en línea del país está firmemente en manos de un duopolio Gojek versus Grab y sigue siendo un punto ciego para Delivery Hero después de que Foodpanda dejó de operar allí en 2016.

Parece poco probable que Foodpanda haga otro intento de conquistar el mercado más grande de la región. Sin embargo, el CEO de Foodpanda, Jakob Sebastian Angele, le dijo a The Ken que está “abierto a reconsiderar”, ya que la empresa planea “expandirse agresivamente”.

Tres son multitud

Las tres grandes plataformas de entrega: Foodpanda, Grab y Gojek, están todas en el mismo barco en el sudeste asiático. Todos siguen haciendo pérdidas.

La fase actual del desarrollo de la entrega de alimentos en la región tiene que ver con el despliegue de tecnología como motores de recomendación de IA, enrutamiento inteligente y lotes de pedidos, así como cocinas en la nube, para alcanzar un grado de eficiencia que permitirá a las empresas de entrega operar de manera rentable.

Es especialmente complicado en mercados sensibles al precio donde los tamaños promedio de los pedidos son pequeños. Para que la entrega de comidas de $ 2 sea rentable para restaurantes, repartidores y plataformas, todas las partes de la cadena deben trabajar con una óptima rentabilidad. Los volúmenes de pedidos también deben ser altos.

Para complicar ese desafío está la naturaleza diversa del mercado del sudeste asiático, donde cada país es diferente y cualquier aspirante al liderazgo del mercado debe adaptarse rápidamente a las idiosincrasias en la infraestructura local, los modos de transporte, los canales de pago y los hábitos de consumo.

Ahí es donde Foodpanda perdió en sus primeros días.

Mantuvo su equipo de TI centralizado en Europa. Y la empresa no pudo adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, dijeron ex empleados. Su situación se hizo especialmente evidente en Indonesia, donde la entrega de alimentos había dado un giro inusual con el lanzamiento de la aplicación Gojek en 2015.

 

Hambriento por el sudeste asiático, Foodpanda se come la porción de Grab y Gojek

0

Una década pero 50 veces el crecimiento. No es frecuente ver números como ese. Y, sin embargo, esa es la tasa de crecimiento proyectada para la industria de entrega de alimentos en el sudeste asiático, según un estudio. Este mercado potencial gigantesco es el que la empresa europea de entrega de alimentos Foodpanda quiere resolver.

Fundada en 2012, la compañía había establecido rápidamente una amplia presencia en Asia y algunos países de Europa del Este antes de llegar a un punto difícil en 2016. Cerró su negocio en Indonesia y vendió sus unidades de Vietnam e India.

Parecía una derrota.

Pero a fines de 2019, el año en que ordenar alimentos a pedido pasó de ser una actividad de vez en cuando a un hábito regular para muchos, las cosas cambiaron.

Delivery Hero, la empresa matriz de Foodpanda, fundada en Alemania y registrada en Amsterdam, adquirió la firma de entrega de alimentos de Corea del Sur Woowa Brothers en un acuerdo de $ 4 mil millones. Y el pequeño punto rojo del sudeste asiático, Singapur, es la sede de las nuevas operaciones conjuntas Woowa-Delivery Hero Asia, lo que convierte a la región en el epicentro de este imperio de entrega de alimentos.

Foodpanda 2.0 alguien?

El sudeste asiático representa una gran oportunidad de crecimiento para el sector. Los países del este de Asia como Corea del Sur, Taiwán y Hong Kong se consideran mercados relativamente maduros y Woowa ha estado operando de manera rentable en su país durante algunos años.

“En mercados de entrega de alimentos más maduros […] se estima que la entrega de alimentos representa alrededor del 10-15% del gasto total en alimentos y bebidas”, dijo a The Ken un portavoz de GrabFood, el brazo de entrega de alimentos de la plataforma bajo demanda Grab. Grab ofrece entrega de alimentos en seis países del sudeste asiático en este momento. “En el sudeste asiático, este número es inferior al 5% […] hay un margen de maniobra significativo”.

De hecho, el valor total combinado de los pedidos de alimentos en línea (llamado valor bruto de la mercancía, o GMV) está a punto de alcanzar los $ 5.2 mil millones para fin de año, proyectó el estudio conjunto de Google, Temasek y Bain, más del doble en tamaño. 2018.

Para 2025, se prevé que este número supere la marca de los $ 20 mil millones.

Y Foodpanda se está preparando para ello. La compañía está trasladando su centro de I + D de Berlín a Singapur y quiere desarrollar su propia billetera móvil, dijo un ex empleado de Foodpanda a The Ken.

Faasos

También quiere hacer grandes inversiones en cocinas en la nube, una forma de negocio que alquila cocinas completamente funcionales a restaurantes. Foodpanda pretende pasar del “puñado” de cocinas en la nube que opera ahora a 100 en la región en 2020.

Las cocinas en la nube representan una nueva fase crítica en la evolución de los modelos de negocio de entrega de alimentos. Pueden ayudar a las plataformas de entrega a ahorrar costos y permitir que los restaurantes produzcan alimentos más baratos. Como resultado, el formato recibió mucha atención y financiación en 2019. Solo hay que mirar a Rebel Foods, la startup de cocina en la nube más grande de India, para entender por qué. Y Rebel Foods, mejor conocida por su marca Faasos, está ingresando a la región en asociación con Gojek, el mayor rival de Grab.

Para navegar por este panorama de oportunidades, el segundo acto de Foodpanda deberá aprender de los errores del pasado. Cuando se retiró en 2016, se debió al aumento de plataformas bajo demanda como Gojek y Grab, que habían introducido el concepto de ofrecer entrega de alimentos junto con el transporte y otros servicios. Grab y Gojek se expandieron tan rápido que Foodpanda luchó por mantenerse al día.

Ahora Foodpanda tendrá que enfrentarse a estos dos, especialmente Grab, que es el único rival en el área con una huella regional comparable a Foodpanda. Además, su apetito por el sudeste asiático afectará a Gojek, cuya expansión a Tailandia y Vietnam aún se encuentra en las primeras etapas. Indonesia, el mayor mercado de entrega de alimentos de la región, podría convertirse en el punto débil de los planes de regreso de Foodpanda: la compañía ya no tiene un punto de apoyo en el mercado desde sus problemas en 2016.

 

 

Al ofrecer financiación al consumidor, Byju ayuda a los padres a romper la barrera de accesibilidad

0

Un análisis detallado de las 110 quejas que Ken analizó arrojó pruebas preocupantes: 54 de los querellantes afirmaron no tener idea de que se estaban suscribiendo a un préstamo para comprar su suscripción. El monto promedio de la multa de los préstamos fue de Rs 66,000 ($ 952), y los pagos iniciales oscilaron entre Rs 1,000 ($ 15) hasta Rs 60,000 ($ 864).

“Las suscripciones vendidas a través de Capital Float representaron casi el 70% de nuestras ventas totales. Tomaríamos cualquier cantidad, incluso el 5% de la tarifa de suscripción total como pago por adelantado, si nos ayudara a cerrar la venta. Entonces, en un paquete de Rs 60,000, obtuve tan poco como Rs 100 en pagos por adelantado “, dijo el BDA con sede en Haryana.

Los comentarios

Ken entrevistó a 22 denunciantes individuales para comprender cómo se desarrolla la venta. Inevitablemente, el problema comienza cuando los padres se dan cuenta de que se han inscrito para un préstamo. O, en el caso de los padres que a sabiendas tomaron un préstamo, se les pidió que pagaran EMI a pesar de pedirles a Byju que cancelaran su suscripción.

“He enviado innumerables correos electrónicos e hice llamadas telefónicas a Byju. Quiero cancelar mi suscripción Pero no han recibido mi solicitud y el proceso EMI se ha activado. Tampoco se mencionó el préstamo durante la presentación de ventas, ni el período de prueba de 15 días ”, dice un demandante basado en Pune.

De hecho, afirma, incluso al señalar que los términos y condiciones de Byju establecían un período de prueba de 15 días, el BDA le aseguró que esta cancelación se haría “en cualquier momento”. La persona solicitó el anonimato, alegando que había sido amenazada físicamente por la agencia de cobranza de Capital Float por falta de pago de las cuotas. Otros demandantes también informan que han sido acosados ​​repetidamente por prestamistas para completar los pagos de EMI. De las 110 quejas analizadas, 22 padres afirman haber sido engañados por el agente de ventas de Byju sobre el período de prueba de 15 días.

BDA con los que Ken habló admitió haber jugado rápido y suelto con el período de prueba de 15 días. Y ha llevado a algunos problemas particularmente espinosos tanto para los padres como para los prestamistas. Si bien se menciona claramente en el documento de términos y condiciones de Byju, los agentes de ventas a menudo dan a los padres la impresión de que las cancelaciones pueden ocurrir incluso después de la marca de 15 días. Si los padres llegan a la atención al cliente más allá de este período de tiempo, se les dice en términos inequívocos que las cancelaciones ahora son imposibles.

Parece una mala comunicación pasada de moda. Pero en un escrutinio más cercano, se puede discernir un patrón definido de venta.

¿Recuerda que los BDA de Byju tienen objetivos semanales de reunión y ventas agresivos e implacables? Eso significa que los BDA a menudo ofuscan la parte del préstamo del proceso por temor a perder el interés acumulado de sus clientes. Además de no ser explícitos acerca de los préstamos, los BDA admiten que nunca informan a los padres sobre la naturaleza de los documentos que se les pide que firmen. Todo el proceso, reclaman los reclamantes, se apresura. Después de hacer un lanzamiento de ventas de tres horas, el proceso de documentación dura apenas cinco minutos.

No hay esfuerzos para traer una solución

Es un ejemplo de libro de texto sobre cómo utilizar la economía del comportamiento y los empujones para su ventaja. Los seres humanos tienen una cantidad limitada de energía mental para gastar durante un período de tiempo determinado. Si lo desgasta a través de actividades o conversaciones que usan el cerebro (como un discurso de venta de dos a tres horas con conceptos educativos y decisiones profesionales), será más fácil hacer que las personas pasen por alto los últimos cinco minutos.

Con mayor frecuencia, las firmas se obtienen en los formularios del servicio de compensación electrónica (ECS), que desencadenan el proceso EMI y presentan el nombre del prestamista externo. Los detalles a menudo escapan a la atención de los padres. “Confié en el agente de ventas porque su presentación fue detallada y él era un graduado de IIT”, dice el demandante basado en Pune citado anteriormente.

Las conversaciones de Ken con los BDA de Byju actuales y anteriores revelaron un contexto particular para la venta. La mayoría de los agentes de ventas, o consejeros, exhiben una comprensión profunda del tema, prometen orientación personalizada durante todo el período de suscripción y construyen relaciones personales con la familia. Al final del campo, la mayoría de las ventas son solo una cuestión de registrarse de buena fe.

¿Cómo es la vida en realidad en Byjus?

0

“Aquellos que no alcanzaron sus objetivos semanales de Rs 2 lakh fueron castigados frente a todo su equipo. Operamos en un sentido de miedo total ”, agrega.

Cementar el agresivo objetivo de ventas es un argumento de venta elaborado, con ciertas características integradas firmemente. Comienza con una llamada introductoria con una oferta lucrativa de “beca”: un precio con descuento a cambio de una suscripción de varios años a Byju. En estas llamadas, explique a los agentes, se hace creer a los padres que su hijo ha sido “seleccionado” de un grupo enorme, para calificar para una sesión de asesoramiento “gratuita” por un experto en temas de Byju.

Un argumento de venta velado, cada sesión de asesoramiento dura entre dos y tres horas, y es un monólogo sobre los males del sistema educativo indio. Ken ha accedido a una grabación de una llamada de ventas de Byju en curso, con un tono que se puede dividir en tres fases distintas: interrogar al niño, aconsejar al padre y hacer la venta.

“Incluso estamos capacitados para hacer un conjunto particular de preguntas, que sabemos que son difíciles de responder para el estudiante. Por ejemplo, las fracciones son un área de gran problema para los estudiantes. Entonces podríamos modelar un cuestionario sobre eso ”, dice el BDA basado en Haryana citado anteriormente. Otros favoritos del equipo son: ¿Cuál es la forma de un arco iris? ¿Qué papel juega la clorofila en la fotosíntesis? ¿Cómo es un rectángulo diferente de un cuadrado?

¿Es realmente profesional?

“El objetivo es exponer las discrepancias en los conceptos del niño y vincularlo con su desempeño en las clases superiores. Así es como hacemos una jugada para suscripciones de varios años. Les decimos a los padres que optar por Byju ahora ayudará al niño en las clases superiores y los exámenes de olimpiada competitivos “, agrega el BDA.

A lo largo de la grabación, se puede escuchar claramente al agente de ventas de Byju presionando por una suscripción de varios años como reemplazo de todas las demás clases de enseñanza o coaching. “Es su responsabilidad asegurarse de que a su hijo le vaya bien en los estándares 10 y 12. Que ella no toma las humanidades en lugar de la ciencia “, dice el agente, jugando con los temores fundamentales de los padres indios. Los padres, desesperados por una opción adecuada para su hijo de 10 años, se ven obligados a comprar el producto.

Los agentes de ventas tienen un arsenal de tales trucos bajo la manga, según los BDA con los que habló Ken. Una es la promesa de una ruta de aprendizaje personalizada, adecuada a los niveles de comprensión del niño. Otros incluyen el apoyo de un experto en la materia, un mentor dedicado, planes de lecciones diarias, entrenamiento por teléfono y una tableta Android personalizada cargada con contenido del curso.

Y, por supuesto, descuentos: las suscripciones de varios años se agrupan en un paquete atractivo y todo incluido. En la llamada grabada, el agente de ventas ofrece una suscripción de tutoría de ocho años, de clase 5 a clase 12, a Rs 1.2 lakh ($ 1,726) en lugar del precio minorista de Rs 2.4 lakh ($ 3,453).

Todos los elementos y tácticas de venta combinados, dicen los BDA, se utilizan para convencer a los padres de una plataforma progresiva y de vanguardia para ayudar a sus hijos a aprender. Todo para sobrevivir en un mundo de ventas despiadado.

La venta

“El objetivo principal es cerrar la venta en el acto. No hay otra opción “, dice un segundo ex BDA con sede en Delhi, que vendió más de 300 suscripciones durante su mandato de un año y medio con Byju. Un objetivo de ventas elevado consolida este impulso para vender, pase lo que pase. “Desde el momento en que ingresé a una reunión de presentación, mi trabajo consistía en determinar la capacidad de gasto de estos clientes potenciales. Desde la marca de la TV hasta los perfiles de trabajo de los padres, usaría toda la información para posicionar mi discurso “.

Las suscripciones de varios años no son fáciles de vender en Byju, ya que generalmente se espera que se paguen en su totalidad por sus productos en el momento de la venta, incluso cuando su servicio se extiende por más de cinco años. Y pocas familias pueden pagar tanto como Rs 2 lakh ($ 2,880) de una sola vez.

¿La solución? Byju decidió ofrecer préstamos de consumo a posibles clientes. De esa manera, aún se pagaría en su totalidad en una venta exitosa, pero los padres podrían pagar cuotas mensuales de préstamos a los prestamistas a lo largo de los años. Y los clientes no pagan intereses por estos préstamos, que en su lugar corren a cargo de Byju.

“Los préstamos aumentaron el tamaño del boleto de mis suscripciones de Rs 50,000 a Rs 1.5-2 lakh”, dice el BDA citado anteriormente.

 

La creación de una crisis crediticia en Byju’s

0

“Venga a enamorarse del aprendizaje”, decía la foto de un niño querubín con gafas de gran tamaño en el recibo que el padre saludó a la cámara. Pero hay poco amor en las palabras que ella y otros tres padres usaron en el video, una queja al Departamento de Delitos Cibernéticos de Chennai.

“No sabía que me estaban inscribiendo para un préstamo a 12 meses por Rs 50,500 ($ 729) de una compañía llamada Capital Float”, dijo.

“Tomaron nuestra biometría diciendo que era para EMI”, dijo otro.

“Ellos” era Byju’s, el gigante tecnológico de la India.

¿Qué sigue después?

Con ingresos de Rs 1.430 millones de rupias (un poco más de $ 200 millones) para el año que finalizó el 31 de marzo y una valoración de más de $ 5 mil millones, el inicio homónimo del fundador Byju Raveendran ya es una historia de éxito incomparable, y no solo para el sector de la educación.

Desde el lanzamiento de su aplicación de aprendizaje en 2015, la compañía no conoce barreras para el crecimiento. Los crecientes ingresos, los usuarios e incluso el respaldo de celebridades han impulsado su crecimiento y han colocado una distancia significativa entre Byju y sus competidores más cercanos, como Toppr y Extramarks. Raveendran, un elemento habitual en las conferencias de educación y puesta en marcha en todo el mundo, ha marcado el comienzo de una era de empresarios locales con ambiciones globales.

“Creo firmemente que la próxima gran empresa de educación se construirá en India”, dijo Raveendran en una entrevista previa con The Ken para una historia anterior.

Sin embargo, toda la fanfarria y las excelentes relaciones públicas enmascaran problemas sistémicos sobre cómo se comercializan, venden y pagan los productos de Byju. Incluso una búsqueda rápida en Internet arroja una densa letanía de acusaciones de ventas indebidas y préstamos no deseados que los ejecutivos de ventas de Byju han enviado a los clientes.

Por un lado están los padres vocales, que han transmitido sus quejas a cualquiera que esté dispuesto a escuchar. Por otro lado, están los proveedores de préstamos externos que están siendo quemados por las tácticas de ventas de crecimiento a toda costa de Byju, que no están dispuestos a hablar. Se suponía que cabalgar sobre el crecimiento acelerado de Byju era una forma segura para prestamistas como Capital Float para impulsar su cartera de préstamos. En cambio, están molestos por las acusaciones de engaño y acoso por parte de los mismos prestatarios que adquirieron a través de Byju.

Durante varias semanas, The Ken analizó 110 quejas únicas distribuidas en 14 fuentes, incluidos foros de quejas de consumidores, Facebook, Twitter e incluso Google Play Store. Posteriormente, una serie de conversaciones exhaustivas con algunos de estos reclamantes y prestamistas mostraron cómo se configuran los procesos de ventas de Byju para vender productos utilizando préstamos no garantizados a una población de clase media móvil y ascendente.

La confianza incipiente y frágil del sector edtech de la India acaba de comenzar a construirse con padres indios, quienes consideran sus productos una solución para lidiar con las deficiencias de un sistema educativo roto.

El tono

El argumento de venta de Byju es una fascinante combinación de rendimiento, asesoramiento académico y la táctica de ventas probada de “probar ahora, pagar después”. Ken habló con 10 socios de desarrollo de negocios actuales y anteriores de Byju (BDA, o asesores, como la suele llamar la compañía) para desentrañar un proceso largo y cuidadosamente planificado para garantizar una venta. Y a veces ofusca una gran cantidad de detalles clave para el proceso de ventas.

“Cuando asesoramos a los padres durante la presentación de ventas, les mostramos qué tan atrasados ​​están sus hijos en su comprensión conceptual de los temas de matemáticas y ciencias. Explotamos la necesidad de una alternativa a las escuelas y centros de enseñanza “, dice un ex BDA con sede en Delhi, que trabajó con Byju durante más de un año. Todos los BDA hablaron con The Ken bajo condición de anonimato ya que ahora trabajan para plataformas edtech rivales o todavía están en Byju’s.

Como The Ken informó anteriormente, los BDA de Byju tienen un objetivo de ventas semanal de Rs 2 lakh ($ 2,876), comparable a los objetivos de las grandes empresas de bienes de consumo. Byju canaliza la mayoría de sus clientes potenciales de ventas desde su aplicación gratuita. Los padres descargan la aplicación después de ver un anuncio de Byju o de escucharlo de otro padre o amigo. Esta aplicación existe principalmente para permitir que los padres prueben las lecciones de Byju. Las lecciones reales se entregan a través de una tableta precargada con una tarjeta SD de Byju.

“Una vez descargado, rastreamos el rendimiento del niño a través de esta aplicación, el tipo de actividades que intentamos y luego llamamos al número para reservar una sesión”, dice un ex BDA con sede en Haryana. Cada empleado, dice, necesita reservar al menos 15 “sesiones de asesoramiento” a la semana.

 

La revolución de transmisión de Trai no será televisada

0

En los últimos años, la Autoridad Reguladora de Telecomunicaciones de la India (Trai) ha estado en una cruzada. Esta cruzada estaba destinada a proteger al consumidor que mira televisión de las tácticas de capa y daga de la industria de servicios de transmisión y cable.

El problema, como lo vio el regulador, era simple: las emisoras y los operadores de distribución transmiten cientos de canales de televisión a los suscriptores. A pesar de que los espectadores solo ven algunos canales selectos, por ejemplo, deportes o noticias, tienen pocas opciones más que suscribirse y, por lo tanto, pagar toda la gama.

Entonces, desde 2016, Trai ha formulado un documento de política tras otro, todos destinados a abordar los problemas de los suscriptores. Para hacer esto, buscó controlar y establecer un campo de juego nivelado entre los poderosos gigantes del contenido y las compañías que transmiten este contenido a los suscriptores. Esto dio como resultado la Orden de Aranceles 2017, que requería que los radiodifusores declararan los precios de los canales de pago individuales y limitó el precio de un paquete de canales a no menos del 85% de la suma de sus precios a la carta.

Nuevas formulaciones

Notificado en 2017 y aplicado el 29 de diciembre del año siguiente, Trai esperaba la orden para ayudar en el descubrimiento de precios de canales individuales. Esto permitiría a los suscriptores elegir solo los canales que quisieran y efectivamente gastar menos en su factura de TV por cable o directa al hogar. También le permitiría a Trai controlar las ofertas exclusivas entre emisoras como Sony, Star y Zee y operadores de distribución como Tata Sky DTH, Airtel DTH y Hathway, que han llevado a un campo de juego sin nivel.

Pero el camino al infierno está pavimentado de buenas intenciones. Después de que los organismos de radiodifusión impugnaran la orden de Trai en los tribunales, que dictaminó que el límite de descuento de los paquetes era arbitrario, se desató una ola de interrupciones en el espacio.

Simplemente no en la forma en que Trai había esperado.

Los organismos de radiodifusión y los operadores comenzaron a crear cientos de paquetes de canales con grandes descuentos, confundiendo a los espectadores y disuadiéndolos de optar por canales independientes. Hoy en día, es más complicado para los suscriptores renovar un cable o una conexión DTH, más caro o ambos.

Los operadores de cable o DTH, el canal entre los organismos de radiodifusión y los televidentes, sienten que han perdido el poder de negociación con los organismos de radiodifusión, ya que este último establece el precio de los canales bajo la regulación de Trai. Los pagos de los operadores de DTH a los organismos de radiodifusión han aumentado alrededor del 40%, según las fuentes.

Los canales y emisoras más pequeñas, que no tienen el poder de sus contrapartes de transmisión más grandes, también se están tambaleando bajo el nuevo sistema. Con grandes emisoras que incentivan perversamente los paquetes de canales, los jugadores más pequeños quedan en la estacada. Una tracción más baja conducirá a tarifas publicitarias más bajas.

La escritura en la pared es clara: “Todos los canales pequeños se cerrarán. Los pequeños operadores morirán ”, dijo un ejecutivo con un proveedor de DTH. “Esta regulación creará monopolios. Te estás asegurando de que solo las personas con bolsillos profundos sobrevivan ”, agregó el ejecutivo.

Trai no es ciego a esta nueva realidad. En un documento de consulta publicado a mediados de agosto, reconoció que la situación no se ha desarrollado como esperaba. Pero incluso mientras Trai reflexiona sobre el caos que ha desatado, están surgiendo nuevos pesos pesados: jugadores OTT.

Con el costo de la caída de datos en Internet, los servicios de transmisión de video como Netflix, Amazon Prime y Hotstar han visto un marcado aumento en popularidad. La base de suscriptores de los 16 OTT principales aumentó 2.5 veces, de 63 millones a 164 millones, entre agosto de 2016 y agosto de 2017.

“En medio de este panorama cambiante, Trai está sobre-regulando el sector, estrangulando a los jugadores tradicionales”, dice el ejecutivo de DTH citado anteriormente. Y aunque el reinado de la vieja guardia parece más inestable que nunca, los guardianes de la revolución de datos de la India, la compañía de telecomunicaciones propiedad de Mukesh Ambani, Reliance Jio, y su archirrival Bharti Airtel, parecen preparados para gobernar el espacio. Posicionado como jugador OTT, Jio también está protegido de las regulaciones de Trai.

Un sistema de transmisión sesgado

Durante años, cinco compañías de radiodifusión (Star India, Zee Entertainment Corp, Viacom18, Sun Network y Sony Entertainment) han dominado el negocio de transmisión y cable de la India. Al representar la mayor parte de los ingresos de más de $ 9 mil millones del sector en 2017, prácticamente controlan el sector. De hecho, su peso, tanto en términos de finanzas como de contenido, significa que también ejercen una influencia considerable en los distribuidores. Así es como funcionaban:

Las emisoras cobraron a los distribuidores (DTH u operadores de cable) por transmitir sus canales a los suscriptores. Cuanto más grande sea la plataforma, mejor será la tarifa que un distribuidor puede negociar con la emisora. Las plataformas más pequeñas, por lo tanto, se ven obligadas a pagar mucho más.

 

Crecimiento de los ingresos del carrusel

0

Este escritor escribió sobre conversaciones avanzadas entre Naspers y Carousell en junio de 2018, pero una inversión no se completó y anunció hasta abril del año siguiente. Antes de que el acuerdo se hiciera oficial, OLX tenía la intención de que Carousell se convirtiera en un apoderado en el sudeste asiático, con la inversión que finalmente conduciría a una participación mayoritaria en el futuro.

Tal es su familiaridad con los clasificados en la región y su naturaleza de acuerdos que hay que argumentar que OLX puede haber jugado un papel en la fusión 701Search. Que el acuerdo se produjo poco más de seis meses después de que OLX se convirtiera en accionista de Carousell y el miembro de la junta solo agrega peso a este argumento. OLX, como se mencionó, había elegido dos negocios 701Search para fusionarse con sus entidades locales en Tailandia e Indonesia, entonces, ¿por qué no terminar el trabajo y anclar el resto a su activo Carousell? Sin embargo, Malani, director financiero de Carousell, afirmó que OLX no participó activamente en facilitar la fusión.

“No fue OLX lo que llevó el trato a la mesa”, explicó. “Fue una conversación directa que tuvimos con Telenor. Una vez que comenzamos el diálogo [y] sentimos que había una combinación interesante y una mezcla interesante, llevamos el asunto al tablero, donde OLX está presente ”.

De todos modos, OLX y su “experiencia diversa” en todo el mundo han proporcionado una gran contribución para Carousell, aunque Malani enfatiza que su participación es solo a nivel de la junta en lugar de operativa. Es una situación similar con Telenor, que tiene representación en la junta a través del ejecutivo de inversiones Svein Henning Kirkeng y Johan Rostoft. Este último lidera el negocio de clasificados en línea de la empresa de telecomunicaciones y anteriormente fue director gerente de 701Search.

Futuro en movimiento

La próxima fase para Carousell probablemente se centrará en el desarrollo de fuertes verticales premium. El negocio se ha vuelto popular entre el público más joven debido a su diseño apto para dispositivos móviles. Sin embargo, el inversor citado anteriormente sugirió que podría ser necesario adoptar un enfoque más tradicional basado en la web si se trata de aprovechar verticales lucrativas como lo ha hecho 701Search.

En el espacio de los clasificados globales, los hilanderos tradicionales han sido típicamente bienes raíces, automotriz y reclutamiento. Se estima que Craiglist Inc, que comenzó en 1995 y es uno de los originales en el espacio, ha cruzado $ 1 mil millones en ingresos anuales el año pasado a pesar del crecimiento de las redes sociales, el comercio electrónico y otros servicios de Internet modernos. Se dice que casi el 70% de sus ventas provienen de listas de reclutamiento, según las cifras publicadas por la firma de analistas AIM Group a principios de este año.

Sin embargo, estas verticales no son tan lucrativas en el sudeste asiático. Singapur, el mercado local de Carousell, está dominado por actores influyentes en esos sectores, incluido el líder del mercado JobsCentral en el espacio laboral, la firma de miles de millones de propiedades PropertyGuru en bienes raíces y, en automóviles, empresas ambiciosas como Carro, que ha recaudado más de $ 100 millones inversores Dicho esto, Malani afirma ser líder en alquileres de propiedades en Singapur. La compañía también adquirió el portal automotriz Caarly en 2016 en términos no revelados en un movimiento para impulsar su impulso de monetización; no está claro cómo se ha desarrollado esa adquisición. Sin embargo, los activos y la experiencia de 701Search podrían ser un gran impulso en estas áreas.

Malani dijo que Carousell planea trabajar estrechamente con 701Search para compartir ideas y mejores prácticas en varias unidades de negocios, pero eso depende de una integración exitosa.

Analizando el proceso

Carousell ha recorrido un largo camino. Si bien será siempre el emprendimiento valiente que inspire a una nueva generación de fundadores de Singapur, el negocio actual es irreconocible por lo que comenzó. Con OLX y Telenor entre sus principales accionistas y a través de acuerdos de inversión y consolidación, se ha acelerado lo suficiente como para convertirse en parte de la élite mundial de clasificados. La forma en que le vaya después de esta fusión determinará si Carousell continúa con su apariencia actual y agrega más piezas a través de acuerdos, o si la compañía misma se convierte en un ladrillo de construcción en el muro de anuncios de otra persona.

Cualquier persona que busque pistas sobre los posibles resultados debe recordar que OLX tomó el control total del gigante clasificado ruso Avito en enero de 2019 por $ 1.16 mil millones. El propio crecimiento de Avito despegó luego de una fusión en 2013 entre dos propiedades OLX y una inyección de capital de $ 50 millones que valoró a la nueva entidad en alrededor de $ 570 millones. Ya, muchos de los ingredientes necesarios para seguir esa receta están firmemente en su lugar.

Fusión de carrusel con Telenor

0

La nueva entidad ha tomado una valoración plana. Carousell ordenó una valoración de $ 560 millones en abril después de la inversión de OLX, mientras que 701Search se valoró en $ 330 millones después de que Telenor compró al socio Singapore Press Holdings (SPH). Después de la fusión, 701Search representa el 32% de la compañía recientemente combinada, es decir, $ 272 millones, con Carousell representando los $ 578 millones restantes.

Una valoración de $ 850 millones proporciona un múltiplo muy generoso de más de 20X de ingresos, generalmente es 10X en los clasificados, pero existe la creencia de que los ingresos pueden seguir creciendo. Sin embargo, el acuerdo refleja que Carousell puede ser la mejor posición de las dos entidades para hacerlo. Malani explicó que las dos compañías funcionarán como operaciones independientes para “preservar el impulso”, pero que las oportunidades para colaborar se explorarán más adelante.

“También veremos cuáles son las cosas que podemos hacer mejor”, agregó. “[Entonces] algo que un activo ha descubierto que otro activo seis todavía no tiene, o algo que funciona increíblemente bien en Vietnam que deberíamos llevar a Filipinas”. Para Carousell, el acuerdo lo convierte en el líder indiscutible del mercado en la región, pero también representa un período de estabilidad potencial para 701Search.

Sillas musicales

A diferencia de los comienzos de la nueva era de Carousell, 701Search tiene una historia de origen mucho más ortodoxa. Nació de la digitalización del negocio de listado en el negocio de impresión tradicional de SPH. Desde entonces, las cosas se han vuelto mucho más complicadas.

Su adquisición por parte de Telenor en 2017, por ejemplo, no es exactamente lo que puede parecer en el exterior. Telenor compró el socio accionista SPH, que poseía un tercio de la empresa. Pero su acuerdo para hacerse cargo de la participación de los principales medios de comunicación noruegos, Schibsted, el tercer socio en el negocio, es más complejo.

Schibsted renunció a su participación en 701Search a cambio de la participación de Telenor en la empresa conjunta: SnT Classifieds, que opera en América Latina. El acuerdo vio a Telenor neto $ 406 millones en general. Ese acuerdo de intercambio desafía los supuestos de que Telenor simplemente adquirió el negocio 701Search. En cambio, fue un intercambio de activos impulsado por el deseo de su socio de crecer en América Latina.

Luego está el problema de los países que 701Search no cubre.

La relación entre Telenor y Schibsted es complicada y abarca muchas partes del mundo. SnT Classifieds cubrió Bangladesh y Brasil, mientras que 701Search, que también incluye SPH, cubrió negocios en Tailandia e Indonesia.

Y esta web solo se volvió más intrincada.

En una importante pieza de consolidación global anunciada en noviembre de 2014, Naspers compró los cuatro negocios mencionados anteriormente a través de OLX. Si bien las empresas en Bangladesh y Brasil nunca formaron parte de 701Search y no son relevantes para la historia de Carousell, el acuerdo significó que los servicios en Indonesia y Tailandia, las dos economías más grandes del sudeste asiático, se eliminaron del negocio 701Search. 701Search sigue siendo un accionista, pero esas participaciones no estaban sujetas a la compra de Telenor y, por lo tanto, siguen siendo propiedad conjunta de Schibsted, SPH y Telenor.

Durante la noche, el negocio 701Search que ahora posee Carousell ya no estaba involucrado en los dos mercados más grandes del sudeste asiático.

Comprender el patrón

Se puede especular sobre el impacto de ese acuerdo, la entidad de Indonesia en realidad compite con Carousell hoy, pero el hecho de que OLX eligió a esos dos países sobre los demás refleja que los considera de mayor importancia. Tras el acuerdo, lo que quedaba en 701Search era menos premium.

Un rival a tener en cuenta puede ser OLX Indonesia, que cuenta tanto con Telenor como con OLX como inversores. Los datos de Similarweb sugieren que el negocio OLX goza de una ventaja significativa sobre Carousell. No hay indicios de que se produzca un vínculo entre OLX Indonesia y Carousell. Sin embargo, los clasificados son un espacio inherentemente adquisitivo, y dicha alianza podría beneficiar significativamente a Carousell y al mismo tiempo servir para vincular inversiones para Telenor y OLX.

Carousell de Singapur deja su huella en el escenario global de clasificados

0

Carousell, la querida startup de Singapur, ha encontrado su camino. En noviembre, el servicio de clasificados móviles de siete años anunció un acuerdo de fusión con el rival 701Search, propiedad de Telenor. El acuerdo valora la entidad combinada en $ 850 millones y reúne a dos de los negocios clasificados más destacados de la región.

La compañía con sede en Singapur fue “increíblemente afortunada” de aceptar este acuerdo, dijo a The Ken un inversor cuya cartera incluye negocios clasificados. Esto convierte al negocio en un verdadero contendiente para el estatus de unicornio (una valoración al norte de $ 1 mil millones), dijo el inversor.

La materia a resolver

La historia de Carousell es bien conocida en el folklore de inicio del sudeste asiático. Fue fundada por tres graduados de principios de los años veinte de la Universidad Nacional de Singapur (NUS) después de pasar un año en Silicon Valley como parte de su programa de pregrado.

La compañía solo comenzó a monetizar su servicio en los últimos años, adoptando un enfoque clásico de clasificados cobrando por publicidad y visibilidad con un enfoque en activos de alto precio. La rentabilidad, sin embargo, siguió siendo un sueño lejano. Ya no. 701Search es una empresa aún más rara que un unicornio: es un negocio rentable. La combinación del alcance de Carousell y la rentabilidad de 701Search se considera una combinación perfecta.

Para Carousell, el acuerdo es una reivindicación de su perseverancia. El sudeste asiático es una región donde las principales salidas de startups siguen siendo raras a pesar del aumento de la potencia de fuego de los inversores (un tema que The Ken recientemente exploró en profundidad), pero Carousell ha tenido sus tentaciones pasadas. Sus tres líderes jóvenes una vez rechazaron una oferta de adquisición de $ 100 millones que Bloomberg informó que habría hecho que el CEO Siu Rui Quek (y los cofundadores Marcus Tan y Lucas Ngoo) fueran “más ricos que sus sueños”.

Carousell no solo eligió mantener el rumbo, sino que también obtuvo una importante validación en abril pasado cuando cerró una inversión de $ 56 millones de OLX, el negocio de clasificados que pertenece a Naspers. El conglomerado con sede en Sudáfrica Naspers es mejor conocido por una inversión temprana y lucrativa en el gigante chino de internet Tencent.

Una fuente de la industria dijo en ese momento que el acuerdo podría ser un precursor de una eventual adquisición de OLX, un proceso que es bastante común para el grupo. El vínculo de Carousell con 701Search fomenta ese pensamiento: es precisamente el tipo de consolidación regional que uno esperaría de una empresa en camino de convertirse en un negocio imprescindible para un importante jugador global como OLX.

Pero el éxito no es una garantía. Tanto los activos de Carousell como los de 701Search continuarán viviendo de manera independiente publicando el acuerdo. El desafío para Carousell estará en cómo permite que cada servicio crezca mientras se replica el éxito en su cartera. Puede haber oportunidades para reducir los costos operativos. El inversionista citado anteriormente dijo que retener el talento “indudable” del personal de 701Search será crítico, esto es realmente un desafío operativo.

Los opuestos se atraen

El contraste entre 701Search y Carousell va más allá de la rentabilidad. Mientras que el primero es un servicio de 13 años nacido de corporaciones y anclado a los listados web de escritorio tradicionales, el segundo es una startup centrada en anuncios clasificados para dispositivos móviles. Las dos compañías también se encuentran en puntos financieros muy diferentes.

Es difícil comparar las finanzas de las dos compañías, ya que los datos financieros de 701Search son escasos y anticuados. El año más reciente se puede hacer una comparación de igual a igual, de hecho, es 2017. En ese año, según el informe financiero de Telenor de fin de año de 2017, 701Search hizo una pérdida de NOK 37 millones ($ 4 millones) en ingresos de NOK 66 millones ($ 7.2 millones). Esto fue notablemente mejor que Carousell, que reportó una pérdida de $ 29.8 millones en ingresos de solo $ 1.7 millones en el mismo período.

Ambas compañías han mejorado desde entonces. En 2018, el último año para el cual sus finanzas están disponibles, Carousell perdió $ 25 millones en ingresos de $ 7 millones al año siguiente: un aumento 4X en las ventas totales y una reducción de $ 5 millones en pérdidas desde 2017. 701Search, por otro lado, tiene desde que se volvió rentable. Según el director financiero de la compañía, Rakesh Malani, Carousell también es rentable en dos países, aunque se negó a especificar cuál.

Un segundo inversor enfocado en negocios clasificados le dijo a The Ken que 701Search tiene una tasa de ingresos anual de $ 20 millones hoy. Se cree que unas tres cuartas partes de esto provienen de Mudah, su mercado en Malasia, cortesía de sus lucrativas verticales automotrices y de bienes raíces. Esta estimación es plausible ya que Carousell le dijo a la prensa que los ingresos anuales de la entidad combinada son de “más de $ 40 millones”.

 

xto10x está entrando en un espacio inundado con tales herramientas

0

La compañía fue fundada y está dirigida por ejecutivos que han visto la escala y la entienden. El equipo está formado por personas de Flipkart, la startup más grande de la India, y Carousell, la compañía de anuncios clasificados más grande del sudeste asiático.

Además, al no invertir en empresas que asisten a su escuela, xto10x garantiza que sus incentivos no sean puramente financieros. Puede guiarlos para intentar un crecimiento intencional dirigido por el producto en lugar de un crecimiento impulsado por el capital comprado.

El muro de escala

La idea para la compañía nació de una reunión de desayuno entre Bansal y Krishnamurthy en septiembre de 2018. “Queríamos comenzar algo que pudiera ser más grande que una compañía y tener un impacto más amplio”, explica Krishnamurthy. El dúo trajo a bordo a Neeraj Aggarwal, ex vicepresidente de operaciones de la cadena de suministro en Flipkart, como cofundador y director de operaciones.

A principios de este mes, xto10x también contrató a Jia Jih Chai, ex vicepresidente senior de crecimiento y estrategia en Carousell y anteriormente director gerente de Airbnb para el sudeste asiático.

Creían que el momento de hacer algo como esto era justo después de 2015, el ecosistema de inicio indio realmente ha alcanzado la mayoría de edad. “Antes de 2015 se trataba de construir el” Amazonas de la India “o el” Uber de la India “. Pero las empresas ahora están analizando cada rincón de la economía y creando soluciones que no tienen paralelos y son únicas “, dice Krishnamurthy.

Entre las nuevas empresas de hoy en día, hay mucha visión y financiación para todos, pero lo que les falta a las nuevas empresas es la experiencia táctica. Si bien los inversores ofrecen asesoramiento estratégico, las startups no pueden confiar en sus VC para resolver completamente sus problemas. “No querrían ser completamente vulnerables y compartir todos sus problemas con sus VC, ya que podría afectar su futura ronda de financiación”, dice Aggarwal.

Por ejemplo, las empresas que se han inscrito en este programa tienen desafíos operativos significativos. La empresa de entrega hiperlocal Dunzo se encuentra en medio de la reducción de operaciones en partes de Bangalore, Mumbai y NCR para optimizar su flota de entrega. Mientras que otros, como la compañía de bicicletas taxi Rapido, están operando en una zona gris reguladora sin reglas operativas claras.

Después de casi 50 conversaciones, cada una de aproximadamente dos horas con diferentes tipos de fundadores de inicio, los fundadores de xto10x descubrieron que hay 10 desafíos recurrentes que son comunes para aquellos que han logrado un ajuste en el mercado de productos. Estos incluyen desafíos relacionados con la estrategia y el diseño de negocios para el hipercrecimiento y la experiencia del cliente. “Estos” 10 pilares “son nuestra Estrella del Norte”, dice Krishnamurthy.

Estos pilares se abordan y manejan en un campamento de arranque de seis meses para nuevas empresas: la Academia 10X.

Pasarela de pago Razorpay, plataforma de presentación de impuestos Cleartax, compañía de carnes y mariscos Licious, compañía de alquiler de autos sin conductor Zoomcar y la compañía de bicicletas y taxis Rapido son algunas de las compañías que forman parte de la segunda cohorte actual en la Academia. Mientras que compañías como la plataforma de comercio social Meesho, el mercado en línea para préstamos de oro, Rupeek, la compañía de tecnología ed. Vedantu y Dunzo son algunas de las compañías que asistieron a la primera generación a principios de este año.

Entonces, ¿cómo funciona exactamente este bootcamp?

El tanque sin tiburones

Comienza con xto10x invitando a los fundadores de startups a una ronda de “desafío de visión”. En una conversación informal de dos horas, los tres cofundadores de xto10x desafían la “visión” de la startup e identifican los impulsores y los cuellos de botella de las startups.

En cada grupo, se eligen ocho fundadores para formar parte de la academia 10X. Después de que ambas partes acuerden mutuamente sobre los problemas, se pone en juego un programa estructurado de seis meses. Los ocho fundadores se reúnen todos los viernes para una mesa redonda semanal para discutir uno de los desafíos de los 10 pilares. Al igual que el diseño de cultura u organización, y la mesa redonda sirve como una plataforma de aprendizaje cruzado. Además de Bansal, Krishnamurthy y Aggarwal, expertos externos como Rahul Chari, CTO y cofundador de PhonePe, también asesoran a las empresas sobre sus desafíos.

También hay sesiones individuales con mentores. “De esta manera, no es un ejercicio teórico”, dice Vidit Aatrey, cofundador y CEO de Meesho.

Al final de tres meses, los fundadores de inicio diseñan un plan para la ejecución de los principales desafíos. Krishnamurthy, Bansal y Aggarwal luego evalúan cómo las nuevas empresas se apegan al plan y cambian de rumbo si es necesario durante los próximos tres meses.

Aatrey dice que también presentan el plan a las otras compañías en una discusión simulada en la sala de juntas. Esto ayuda a descubrir fallas en la estrategia de ejecución. “Aunque los guiamos, no prometemos estar allí para ellos siempre”, dice Krishnamurthy.